MODELO DE TRAMITACIÓN
En esta familia de procedimientos los trámites en relación con la comprobación de la documentación que acompaña
la comunicación en sí misma adquieren especial relevancia, tanto en los aspectos formales como en los de
contenido. A este respecto, se da una comprobación tanto en la fase de presentación de la documentación en
primera instancia como en los servicios técnicos y unidades administrativas sectoriales implicadas.
• Fase de presentación de la documentación:
o Presentación de la comunicación
Para poder presentar correctamente una comunicación a la Administración, se deben seguir los siguientes pasos:
Rellenar el formulario
Adjuntar la documentación que corresponda
Firmar la comunicación
Enviar la comunicación
Registrar la documentación
o Requerimiento de subsanación de documentación y notificación de la misma
o Recepción de la documentación requerida en la subsanación
• Fase de actualización de la comunicación:
Tras la presentación de la actualización de la comunicación, se aborda el estudio y análisis de la misma,
procediendo, en caso de ser necesario, al requerimiento de subsanación.
En caso de darse ésta última se continúa con el procedimiento y en caso de no subsanarse la documentación
requerida se realiza normalmente una inspección. La inspección, a su vez, puede dar lugar a expediente
sancionador en caso de determinados incumplimientos.
Los trámites pueden ser diversos en esta fase dependiendo del procedimiento específico pero, normalmente
incluyen visitas y realización de informes técnicos así como la notificación a terceras partes, incluyendo otros
organismos y administraciones públicas.
• Fase de cierre:
o Cierre del expediente
MODELO DE CONSEJERÍAEste modelo de distribución de servicios se encuentra con mayor frecuencia en organizaciones en las cuales el costo de nómina representa una parte significativa del presupuesto de funcionamiento y donde se considera que la contribución de cada empleado es muy específica.
Organizaciones de servicio como hospitales y bancos tienen con frecuencia departamentos de personal basados en este modelo. Generalmente, ven como parte de un programa de "prevención contra el sindicato", pero no se limitan solamente a eso. Bajo este esquema, cada encuentro con un empleado se considera como una oportunidad para desarrollar relaciones positivas y hacer énfasis en que los problemas de los colaboradores son tenidos en cuenta y se les ayuda a resolverlos.
Esta orientación de consejería se hace extensiva también a los niveles de supervisión y administración, ofreciéndoles ayuda para manejar mejor a sus empleados.
En su faceta más positiva, al departamento de personal que funciona bajo el modelo de consejería se le ve como un vocero muy efectivo de los empleados y un apoyo valioso para los jefes que tienen que afrontar "los problemas de su gente". Un departamento así tiene un papel importante en la resolución de conflictos y el manejo de asuntos disciplinarios. También hace de válvula de escape para las presiones y tensiones a todo nivel en la organización.Los empleados ven al departamento como un ente amistoso y dispuesto a ayudar: Un recurso del cual "echa mano" para afrontar las dificultades de cada día. Cualquier programa especial tenderá a incluir algún tipo de consejería, ya sea vocacional o de carrera o de preparación para la jubilación.
Como quiera que esta orientación enfatiza un enfoque individual y de solución de problemas, tiende a generar una actitud reactiva, más que proactiva. Otros pueden mirar el departamento como "el administrador de crisis", con funcionarios apaga-incendios, más que como planificadores que previenen y evitan esas crisis.
Los departamentos que funcionan con el modelo de consejería aportan un mínimo a la planeación estratégica, o al proceso decisional de la organización, a causa de que su enfoque se ha limitado a la solución de problemas.
La información se sobreprotege, debido al énfasis que se hace de la confidencialidad, propia de una relación de consejería. Dicha confidencialidad es necesaria y apropiada, pero a veces enceguece respecto a la búsqueda legítima de información para evaluar tendencias, diagnosticar problemas y contribuir a la toma de decisiones gerenciales.La administración de salarios no es siempre óptima, pues hay conflictos inherentes a los sistemas que se pretenden implantar: Es difícil aplicar un sistema diseñado para no mirar los factores individuales (valore el puesto, no la persona) cuando predomina un enfoque de desarrollo individual que defiende este modelo. En cambio, los programas de entrenamiento recibirían gran énfasis, pues es una actividad más acorde con este punto de vista.
Organizaciones de servicio como hospitales y bancos tienen con frecuencia departamentos de personal basados en este modelo. Generalmente, ven como parte de un programa de "prevención contra el sindicato", pero no se limitan solamente a eso. Bajo este esquema, cada encuentro con un empleado se considera como una oportunidad para desarrollar relaciones positivas y hacer énfasis en que los problemas de los colaboradores son tenidos en cuenta y se les ayuda a resolverlos.
Esta orientación de consejería se hace extensiva también a los niveles de supervisión y administración, ofreciéndoles ayuda para manejar mejor a sus empleados.
En su faceta más positiva, al departamento de personal que funciona bajo el modelo de consejería se le ve como un vocero muy efectivo de los empleados y un apoyo valioso para los jefes que tienen que afrontar "los problemas de su gente". Un departamento así tiene un papel importante en la resolución de conflictos y el manejo de asuntos disciplinarios. También hace de válvula de escape para las presiones y tensiones a todo nivel en la organización.Los empleados ven al departamento como un ente amistoso y dispuesto a ayudar: Un recurso del cual "echa mano" para afrontar las dificultades de cada día. Cualquier programa especial tenderá a incluir algún tipo de consejería, ya sea vocacional o de carrera o de preparación para la jubilación.
Como quiera que esta orientación enfatiza un enfoque individual y de solución de problemas, tiende a generar una actitud reactiva, más que proactiva. Otros pueden mirar el departamento como "el administrador de crisis", con funcionarios apaga-incendios, más que como planificadores que previenen y evitan esas crisis.
Los departamentos que funcionan con el modelo de consejería aportan un mínimo a la planeación estratégica, o al proceso decisional de la organización, a causa de que su enfoque se ha limitado a la solución de problemas.
La información se sobreprotege, debido al énfasis que se hace de la confidencialidad, propia de una relación de consejería. Dicha confidencialidad es necesaria y apropiada, pero a veces enceguece respecto a la búsqueda legítima de información para evaluar tendencias, diagnosticar problemas y contribuir a la toma de decisiones gerenciales.La administración de salarios no es siempre óptima, pues hay conflictos inherentes a los sistemas que se pretenden implantar: Es difícil aplicar un sistema diseñado para no mirar los factores individuales (valore el puesto, no la persona) cuando predomina un enfoque de desarrollo individual que defiende este modelo. En cambio, los programas de entrenamiento recibirían gran énfasis, pues es una actividad más acorde con este punto de vista.
MODELO DE RELACIONES INDUSTRIALESEste modelo se desarrolla en organizaciones con sindicatos fuertes, en las cuales los contratos colectivos, el proceso disciplinario y el litigio de casos arbitrales son de primordial importancia.Tradicionalmente este modelo ha sido asociado con las empresas productivas, pero puede encontrarse en cualquier organización con sindicatos o asociaciones de empleados importantes. Todas las actuaciones de la función de personal están dominadas por los términos de la contratación colectiva. Se tiene un enfoque legalista y apegado a la norma en el tratamiento a los empleados. Con frecuencia, por lo menos uno de los altos ejecutivos, recibe entrenamiento legal que le proporciona una ventaja en la discusión de pliegos, o en la ejecución del proceso disciplinario, o en situaciones arbitrales.
Cuando este modelo funciona cabalmente, los empleados reciben un tratamiento adecuado y la sensación de que hay justicia en el manejo de los asuntos de personal. Los supervisores reciben amplia orientación a través del ejercicio de interpretación de los contratos colectivos y la organización goza de una relación de mutuo respeto e intereses equilibrados con el sindicato, evitando así conflictos laborales costosos y destructivos.
Normalmente, todos los procesos de personal especificados en los contratos colectivos, tales como provisión de cargos vacantes y prestaciones, así como el registro de detalles operativos tales como la antigüedad, vacaciones, seguro, afiliaciones y retiros son llevados a cabo completa y minuciosamente.
La administración salarial es generalmente muy simple, dado que todo está especificado en el Código Laboral y los Reglamentos pertinentes.
Los aspectos menos deseables de este modelo resultan de la dominación contractual sobre todas las actividades de personal. Por ejemplo, cuando se aproxima la época de negociación, la gente clave del departamento está tan inmersa en la preparación y desarrollo de la misma, que los servicios para fines diferentes quedan relegados al olvido. Por otro lado, cualquier otro grupo de empleados no amparado por la convención, es tratado como si lo fuera y con frecuencia ignoran sus necesidades e inquietudes particulares. Si algo no puede hacerse igual para todo el mundo, no se hace. Se tiene mucho cuidado de conceder extras que pueden dar lugar a mayores demandas por parte del sindicato, que pueden convertir dichas extras en obligaciones permanentes.Los ejecutivos de personal que funcionan en este esquema tienen con frecuencia, mucho poder dentro de la organización, pero, también frecuentemente, lo usan más para restringir la orientación y la amplitud de las actividades organizacionales, que para fomentar el liderazgo creativo. Los demás ejecutivos en la organización pueden percibir este enfoque como exageradamente limitante, pero la amenaza de una huelga es suficiente para mantenerlos a "raya".
Cuando este modelo funciona cabalmente, los empleados reciben un tratamiento adecuado y la sensación de que hay justicia en el manejo de los asuntos de personal. Los supervisores reciben amplia orientación a través del ejercicio de interpretación de los contratos colectivos y la organización goza de una relación de mutuo respeto e intereses equilibrados con el sindicato, evitando así conflictos laborales costosos y destructivos.
Normalmente, todos los procesos de personal especificados en los contratos colectivos, tales como provisión de cargos vacantes y prestaciones, así como el registro de detalles operativos tales como la antigüedad, vacaciones, seguro, afiliaciones y retiros son llevados a cabo completa y minuciosamente.
La administración salarial es generalmente muy simple, dado que todo está especificado en el Código Laboral y los Reglamentos pertinentes.
Los aspectos menos deseables de este modelo resultan de la dominación contractual sobre todas las actividades de personal. Por ejemplo, cuando se aproxima la época de negociación, la gente clave del departamento está tan inmersa en la preparación y desarrollo de la misma, que los servicios para fines diferentes quedan relegados al olvido. Por otro lado, cualquier otro grupo de empleados no amparado por la convención, es tratado como si lo fuera y con frecuencia ignoran sus necesidades e inquietudes particulares. Si algo no puede hacerse igual para todo el mundo, no se hace. Se tiene mucho cuidado de conceder extras que pueden dar lugar a mayores demandas por parte del sindicato, que pueden convertir dichas extras en obligaciones permanentes.Los ejecutivos de personal que funcionan en este esquema tienen con frecuencia, mucho poder dentro de la organización, pero, también frecuentemente, lo usan más para restringir la orientación y la amplitud de las actividades organizacionales, que para fomentar el liderazgo creativo. Los demás ejecutivos en la organización pueden percibir este enfoque como exageradamente limitante, pero la amenaza de una huelga es suficiente para mantenerlos a "raya".
MODELO DE CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrón;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
MODELO DE ASESORÍA INTERNAEspecialmente en las grandes organizaciones, los servicios pueden distribuirse de acuerdo con este modelo, en el cual los miembros del departamento de personal se ven a sí mismos como el agente experto para la organización, y su talento puede ser solicitado por los empleados, jefes, departamentos y otros entes organizacionales, de acuerdo con sus necesidades.
El departamento puede ofrecer un amplio rango de servicios y se siente orgulloso de su capacidad. Los servicios se distribuyen según la demanda de manera que, si hay muchas solicitudes de entrenamiento, a este programa se le asignan más personas, recursos y fondos. Si hay poca demanda por asesoría en cuanto a las prestaciones, esta actividad será menospreciada. Las unidades administrativas mayores dentro de la estructura corporativa, solicitan y consiguen más servicios que las más pequeñas. Como cada unidad consigue prácticamente lo que pide, todo el mundo parece satisfecho y la distribución de servicios parece lógica y eficiente.
El inconveniente de este modelo es que el buen uso de los servicios especializados depende de que el usuario potencial sepa exactamente qué se ofrece y qué se necesita.Un servicio equipado con gente que se muestra, que habla y es persuasiva, tiende a crecer fuera de proporción, dada la efectividad de su "mercadeo". Por ejemplo, Desarrollo Organizacional y Capacitación pueden ser muy activos, y por lo tanto, dotados generosamente, pero servicios con menos "clientela", como la administración prestacional, si está conformado con gente poco asertiva, crece menos, aunque, si se le prestara atención generaría ahorros significativos en los costos. Por otra parte, los supervisores y jefes podrían tener problemas con asuntos reglamentarios y disciplinarios, porque no tienen el conocimiento suficiente para reconocer los problemas, hasta que ya es demasiado tarde.
Este modelo también es muy reactivo. El departamento espera que los usuarios busquen sus servicios. Las personas a cargo de las áreas más activas pueden conducir encuestas de necesidades muy limitadas, para que sirvan de herramienta de mercadeo de sus actividades. Cuando en otra área surjan quejas de alguna magnitud, entonces se crea un programa especial para responder a esa necesidad.
La información se recolecta y procesa para responder a demandas locales, pero el análisis de dicha información y el reporte de tendencias puede ser muy rudimentario, ya que puede existir poco reconocimiento del potencial de la información disponible.Frecuentemente, el departamento no juega un papel verdadero en el proceso de planeación estratégica, porque "opera fuera de la corriente" de la dirección general, en vez de ser una parte central de la organización.
El departamento puede ofrecer un amplio rango de servicios y se siente orgulloso de su capacidad. Los servicios se distribuyen según la demanda de manera que, si hay muchas solicitudes de entrenamiento, a este programa se le asignan más personas, recursos y fondos. Si hay poca demanda por asesoría en cuanto a las prestaciones, esta actividad será menospreciada. Las unidades administrativas mayores dentro de la estructura corporativa, solicitan y consiguen más servicios que las más pequeñas. Como cada unidad consigue prácticamente lo que pide, todo el mundo parece satisfecho y la distribución de servicios parece lógica y eficiente.
El inconveniente de este modelo es que el buen uso de los servicios especializados depende de que el usuario potencial sepa exactamente qué se ofrece y qué se necesita.Un servicio equipado con gente que se muestra, que habla y es persuasiva, tiende a crecer fuera de proporción, dada la efectividad de su "mercadeo". Por ejemplo, Desarrollo Organizacional y Capacitación pueden ser muy activos, y por lo tanto, dotados generosamente, pero servicios con menos "clientela", como la administración prestacional, si está conformado con gente poco asertiva, crece menos, aunque, si se le prestara atención generaría ahorros significativos en los costos. Por otra parte, los supervisores y jefes podrían tener problemas con asuntos reglamentarios y disciplinarios, porque no tienen el conocimiento suficiente para reconocer los problemas, hasta que ya es demasiado tarde.
Este modelo también es muy reactivo. El departamento espera que los usuarios busquen sus servicios. Las personas a cargo de las áreas más activas pueden conducir encuestas de necesidades muy limitadas, para que sirvan de herramienta de mercadeo de sus actividades. Cuando en otra área surjan quejas de alguna magnitud, entonces se crea un programa especial para responder a esa necesidad.
La información se recolecta y procesa para responder a demandas locales, pero el análisis de dicha información y el reporte de tendencias puede ser muy rudimentario, ya que puede existir poco reconocimiento del potencial de la información disponible.Frecuentemente, el departamento no juega un papel verdadero en el proceso de planeación estratégica, porque "opera fuera de la corriente" de la dirección general, en vez de ser una parte central de la organización.
MODELO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial).
Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial).
Estrategia es la acción de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la emprende
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es resultado de una decisión ejecutiva ( tomando por los mas altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:
Una ampliación y consolidación de su situación financiera.
Una ampliación de su mercado potencial.
Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.
Para que la planeación sea sumamente practica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la planeación.
Steiner define planeación estrategia como: “el proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos.”
La planificación estratégica implica un cambio que va del enfoque de apagar incendio y manejar la crisis hacia una consideración preactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigido a adelantarse a las jugadas del oponente, considerando a este como "el proceso por el cual los miembros guía de una organización anticipan su futuro y desarrollan los procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo", en el turbulento entorno de hoy, permite que la organización se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que llegue.
Definición de administración estratégica
Certo S. la define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."
Stoner J. la define así: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos."
Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado
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